如何提高战略

  可选中1个或多个下面的关键词,搜索相关资料。也可直接点“搜索资料”搜索整个问题。

  展开全部一、员工能力(Employee Competency)支柱建设的推进举措

  这里的理论和方法遵照农行省分行行长专门指引,即员工能力建设主要解决队伍行不行问题,要求所有员工必须尽可能具备新战略所需要的知识、技能和素质。队伍建设首先要找对人,但随着环境的改变,对员工能力的要求也会变,所以还要重视员工培训并适度淘汰素质低的人员。可选择的员工能力培养工具包括:领导/员工能力模型、岗位准入门槛、EMBA、员工适任岗位调整、人才选拔与引进、培训、360度考评、利用外部智力等。农业银行张家港分行要进一步完善员工能力提升规划,通过招聘(Buy)、培养(Build)、淘汰(Bounce)、留住关键人才(Bind)和争取外部支持(Borrow)等途径,创新员工职业发展体系,不断提高队伍整体素质。衡量员工是否具备必要的能力来实现公司的战略,主要从两方面评价:一是从全行角度评价,指标有吸引/挑选最优秀人才的能力(应聘人数/招聘人数)、对培养员工能力的投入(每年的培训天数、能岗、辅导)、自愿离职比例、关键人才留住率、开除表现差的员工;二是从员工角度评价,指标有员工是否具有有效履行工作职责的必备能力、员工是否得到了充分的培训、银行是否提供了自我学习和发展的环境、银行是否能够留住关键人才、银行是否能以公平的方式很快开除表现差的员工。在具体的推进举措上,应高度重视以下两方面的队伍或团队能力建设。

  关键让各级班子成员等“带头人”,尤其是一、二级支行“一把手”成为业务经营、市场营销、风险管理和思想政治工作的行家里手,要“能干事、会干事、干实事”。

  班子等级考评激励。张家港分行在农行系统首创二级支行“四好”领导班子ABC等级评定办法,在解决“四好”班子难定等级和难以激励这“两难”

  问题上取得突破。做法上,对29个二级支行领导班子按照团队能力、竞争能力、经营质量、内部管理、基础管理等五个方面量化考核,原则上得分为95、85、75以上的对应划分为A级、B级、C级,评定办法实行“类推”制,原则上有一项不符合A级就要退到B级评定,以此类推。评定过程中坚持标准,严格把关,不搞平衡,宁缺不滥,但只要符合条件的,上报、评定不受名额限制。在评定结果利用上,评定的等级与有关集体先进评选直接挂钩,包括将A级“四好”班子向上推荐参加“金融先进单位”、“先进党支部”评定等;评定的等级还与班子奖金激励直接挂钩。通过这样的等级考评与激励,不断增强二级支行领导班子的凝聚力、向心力和战斗力。

  二是加强中层“双强”干部结构调整。配好用好“科学发展能力强、凝聚员工能力强”的二级支行带头人队伍和“内部管理能力强、服务基层能力强”的机关部门带头人队伍,以此促进全行干部队伍机构调整。从2007年至今,张家港29个二级支行班子成员调整了48人,其中16人提拔为一把手(含副行长主持),14人提拔为运营(会计)主管,同时免去1名行长和5名运营主管等不称职领导;去年以来还有10名大学毕业生员工通过竞聘,被提任试岗制行长助理,其中1人已正式担任行长助理并很快提任为主持工作的副行长,但也有1人因业绩不佳而免去试岗行长助理职务。在机关部门,有8人提任为总经理助理,其中6人已提任副总,2人提任主持工作的副总。

  一是营销主力调整优化。营销人员数量不足、质量不高,都是制约农行竞争力的瓶颈,以往很多二级支行仅有一名专职客户经理,且大部分都属“跑单型”、“看门型”、“报表型”客户经理,没有时间和精力去拓展维护日益庞大的客户群体;客户经理能力素质也参差不齐,未能充分发挥营销人员应有的作用。对此,必须结合业务量、业务难易程度、业务发展潜力等实际情况,合理测算客户经理这一重要人力资源需求,通过制度安排优先保证配置。当前和今后新增人员原则上应按内外部“二八”开的比例进行分配,配足、配强、配优客户经理和大堂经理,建立客户经理等级管理制度,推行优胜劣汰的上岗机制,加强综合素质和营销技能培训,建立一支领先同业、具有强大行销能力的职业营销队伍,更好地发展二级支行营销主渠道作用。进入“十一五”规划期以来,张家港分行通过公开竞聘等方式,将合格、胜任的内部员工充实到公司、个人客户经理和监管员、风险经理岗位,加强前台营销和后台控险力量的配置。截至2011年,全行各二级支行网点外部客户经理(含行长)已达143名,比2005年增加36人,增长33.64%,增幅比内部人员(从287人增至355人,增加66人,增长22.99%)增幅高出10.65个百分点。今后还将创造条件促使更多内部人员分流到外部,以加快实现内外部人员“配比对半”。为加快适应个人高端客户维护拓展之需,目前29个二级支行各1名专职个人客户经理已全部配备到位并在全行培育了(取得证书的)AFP、CFP理财师58人。

  二是全员结构调整优化。2008年率先启动客户经理“三定三评三挂钩”激励考核,在该办法试行过程中修订了客户经理绩效考核办法,对全行各类客户经理统一按贡献值综合积分换算进行排名,根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并提倡优胜劣汰,强调对极少数素质差、能力低及资格老、不服管的客户经理将下决心采取交流、换岗甚至待岗等方式予以调整。继而推行全员排名考核,较早制定并试行大堂经理和综合柜员排名考核办法,加快提升大堂决胜能力和网点服务品质,由此发展到任何事情、任何单位和个人都要打分排名,依据排名奖优罚劣,激励争先。这样的“众员工”、包括上述“带头上”队伍建设,正打造和培养着一支素质优良、开拓进取、操守严谨、梯次合理、配置科学的干部员工队伍,促进县域领军银行人力大行向人才强行转型。

  关键是在培养共同价值观和完善激励约束机制的过程中,通过以下四个方面的努力,让所有员工在心态、价值观和行为等方面与战略要求保持一致,有自觉干好工作的意愿,在全力追求农行愿景目标实现中承担足够的责任。

  一是形成明确的目标指向。在建立完整目标体系的过程中,突出客户结构调整和优质客户群体建设目标。张家港分行突出引导干部员工在支持经济转型升级中加快客户建设,该行已与全市所有全国、全球500强企业和绝大多数规模企业建立长期战略合作伙伴关系。截至2011年,该行已拥有公司法人客户1228个、个人贵宾客户52058个,在快速提升客户占有率的同时,加快优化信贷结构。当年中小企业客户信用增量达到21亿元,占全行同期信用增量的37.63%;新兴和高端产业集聚区骨干企业的贷款增长率明显高于全部贷款增长率,被誉为新能源、新材料、新装备等多个“千亿级”产业集群客户的“首选银行”;积极支持城乡一体化建设项目、产业化龙头企业发展及大量涉农实体和农户。但针对客户结构尚不合理和优质客户群体建设仍显不足等突出问题,当前和今后,必须通过目标完善,在服务产品、服务层次、服务效率及为客户创造价值的能力等方面引领干部员工跟上形势变化的需要和竞争对手步伐,包括巩固提升农行与传统优质客户紧密度。同时,加强对融资渠道多元化、金融脱媒趋势的前瞻性,抓紧扩大农行与中小板上市公司、担保公司、小贷公司、创投基金等新兴客户和各类公私高端客户合作的广度、深度,使农行庞大的客户基础加快转化为强大的价值基础。

  二是全面强化绩效考评。张家港分行在绩效考核激励上对所有客户经理(包括公司客户经理、个人客户经理、兼职客户经理、外部副行长)统一按贡献值综合积分换算排名,按季公布,一年为一个周期,根据排名结果进行考核奖惩、绩效兑现并实现优胜劣汰,力求营造客户经理“业绩论英雄”氛围,而且在此基础上率先实施大堂经理和综合柜员排名考核,加快提升大堂经理的决胜能力和网点服务品质。这种对任何事情、任何岗位及个人都要打分排名的绩效考核激励,在全行上下形成了全方位比学赶超氛围。

  三是全面联动的行动和方式指引。为使农行庞大客户群体加快转化为强大的价值基础,按苏州分行部署,及时组织实施全面市场细分、一揽子营销、小企业倍增、重点客户份额提升、信贷客户优化调整、个人贵宾客户提速发展的“六大行动计划”,同时完善全员营销、全面营销、重点营销、联动营销、分层营销、竞赛营销的“六个作业模式”,以及“五分析”(分析市场、分析客户、分析产品、分析同业、分析人员)的市场细分和“五联动、五营销”(本外币业务联动、表内外业务联动、存量增量联动、实体贷款与或有资产联动、银行与非银行债务融资工具联动,普通产品全员营销、复杂产品专项营销、资产业务组合营销、批发零售交叉营销、系统客户联盟营销)等创新方式,全面提升金融产品供给能力和行业服务水平。

  四是规范提升客户满意度。引进先进的金融企业管理理念和网点规范化服务标准,在全辖营业网点实施“滚雪球”式的全面内训并把规范化服务考核“排名第一”作为各级行及网点一把手领导的“第一责任”,逐级签订责任状,再由各二级支行班子把规范化服务目标责任分解落实到每个岗位和环节,不但促进规范化服务综合排名达到和保持系统前列,更重要的是在当今品牌经济时代的区域一流银行建设中,加快成为品牌知名度高、社会形象好、客户满意度高、员工归属感强、当地客户心目中首选的银行。具体表现为:初步形成高知名度、高溢价能力、高忠诚度的强势品牌,不断提升在政府、监管机构、同业、客户、广大员工和社会舆论中的公信力和美誉度,使网点形象、产品体系、企业文化、窗口服务受到广泛赞誉。

  各分支行及各网点领导在加快完善落实与战略相适应的组织设计、流程和信息系统及为员工提供有效的管理支持和配套资源的同时,要围绕内控合规和客户满意,形成以下两方面的管理常态。

  加强管理是科学发展的基础,其中加强合规管理又是创造价值的基本前提和防范风险、稳健运行的主要举措,必须在农行企业文化五大理念落地深植方案实施过程中突出合规文化相关管理理念和风险理念的落地深植,特别坚持在控险规程严守中深植风险理念。

  一是沿着合规“高压线”深植“违规就是风险”理念。通过大量正反两方面案例的学习讨论,提升全员风险识别和风险化解能力,使全员充分认识到对政策、规章、制度、工作流程等的遵守程度将直接决定风险管理水平的高低,看到“第一高压线”,知道“碰上就是违规”,从而把一系列风险管理工具运用到业务发展和内部管理的各项实际工作中去。

  二是沿着安全“生命线”深植“安全就是效益”理念。各业务部门和风险、内控条线部门都把安全视为农行一切事业的“生命线”及农行效益的本源,不但要确保经营管理行为安全,还要确保所有资产质量安全,针对省分行关于343个需要密切关注的主要风险点和业务领域92条高压线条款,不断明确管控岗位和责任,通过经常性的调查分析,掌握脉搏,把控风险,促进全员强化安全意识,落实风险管控措施,实现各项经营管理风险最小化。在以上理念的落地深植中,特别加强梳理学习,对各项规章制度做好经常性的梳理汇总。其中,对于新出台的规定和要求,不但收集齐全,而且及时组织各级班子成员学习,明确各类禁止的行为、判断标准和处理方式,在此基础上组织全体员工全面深入学习,反复强调,对各条各项“高压线”和“生命线”上的禁止性规定和要求必须深刻牢记,入脑入心;同时经常将多种操作规定要求“定时定岗细化到人”,从机关各部门岗位到二级支行行长、会计主管、客户经理、内部柜员及大堂经理甚至外聘保安、大堂副理,人人遵照岗位职责合规办事和操作,这样保证事事有人管、人人有责任。

  一是注重习惯养成,保持微笑服务。各网点持久开展“规范化服务录像人人看”活动,从晨会、开门迎客、大堂服务至每个柜员服务,边观看,边找不足,并且充分发挥“一会”(晨会,调动员工工作情绪,使其尽快进入最佳工作状态)、“两张表”(晨会记录表和巡检记录表,概括了现场管理的关键控制点)和“三巡检”(开门营业巡检、营业高峰期巡检以及一天营业结束前巡检)对规范化服务水平提升的促进推动作用。还要通过“三心工程”增进微笑服务,即以家园文化建设和“五小”建设为主要内容的“舒心工程”、以搭建员工公平发展平台及完善分配激励机制和生活与精神保障机制为主要内容的“放心工程”,以完善员工生日祝福、全员健康体检、病伤丧产婚探视等制度为主要内容的“暖心工程”,换来干部员工自发微笑和“快乐工作”氛围,既为网点干部员工的工作与生活注入“动”感,又增强了微笑服务及规范化服务的团队认同感和归属感。

  二是注重网点管理,保持服务品质。一方面坚持队伍支撑侧重大堂制胜,张家港分行41个网点的大堂经理和29个二级支行的大堂副理全部配备到位,大堂经理、金融护卫、大堂副理等大堂工作人员加强服务规范、现场管理、电子银行业务、个人业务、自助设备机具维护及大堂副理、金融护卫的营销导入也全部协调到位。另一方面坚持服务品质提升侧重责任区和执行力考核和奖优罚劣,对执行不到位、服务不到位、管理不到位等问题及时处罚。2010年以来,张家港分行累计奖励2533人次、63.27万元,同时对后3名网点人员和扣分当事者1282人次扣款25.01万元,从而形成了从“思想上、制度上、监督上”三管齐下、持续规范的长效治理机制。

您可能还会对下面的文章感兴趣: